Mi értelme van a vállalati tréningeknek és a coachingnak?

Vállalati problémák, vezetők és trénerek vagy coachok segítsége

A szervezetek gyakran alkalmaznak vállalati trénereket, vezetési tanácsadókat vagy coachokat, az éppen aktuális problémájuk orvoslásának reményével, vagy a felsővezetőik jövőre való felkészítésére. A felsővezetők látják azt, amikor a vállalatuknál rossz problémamegoldási szokások, vagy elavult vezetési stílusok alakultak ki. A vállalatok gyakran erőltetett ütemben kell fejlődjenek, ezért a felsővezetők azt is elvárják, hogy a leendő vezetőik majd gyorsabban, rugalmasabban, és együttműködőbben fognak irányítani. Úgy gondolom, hogy a belépés után néhány hónapig megvan annak az ideje, hogy a középvezetők még alakíthatóak legyenek, amikor meg tudjuk nekik tanítani a helyes vezetési alapokat. Ezt a megfelelő időzítést gyakran elhanyagoljuk, mivel a felsővezetők abban a meggyőződésben vannak, hogy a leendő középvezetők őket, azaz a felsővezetőiket tartják példaképüknek, ezért az ők szokásaik majd automatikusan rögződnek be náluk, hisz ők is ugyanolyan vezetővé szeretnének válni, mint a főnökeik. Azonban ezek a felsővezetők azért nem lesznek jók példaképnek, mivel ők egy logikai csapdától szenvednek. Ők valójában nem szeretnének változtatni a vállalatuknál levő vezetési kultúrán, szokásokon, vezetési módszereken, amivel ők sikeresek lettek. Az lenne szerintük a megfelelő módszer, hogy ha a közép-, és felsővezetők „maguktól” együttműködnének, fejlesztenék egymást, és új vezetési kultúrában és módszerekben egyeznének meg.

Vezetők, akik a régimódi vezetési stílust képviselik.

Ezek a vezetők feladataikat maximálisan teljesítették, egyéni teljesítményükkel jutottak fel a csúcsra, ma pedig már így vezetnek. Nehéz nekik megfelelni, nem foglalkoznak olyan dolgokkal, amik nem szigorúan az ők feladataikhoz kötődnek, pedig nekik átfogó képük kellene legyen a szervezetről, amelyet vezetnek. Emellett fő feladatuk kellene legyen a munkatársaik, és nem az embereik fejlesztése. Azonban ezek a vezetők mások véleményénél mindig fontosabbnak tartják a sajátjukat. A vezetők ezen berögzült szokásaikért egykor őket megjutalmazták, ma már egyáltalán nincsenek összhangban saját cégük törekvésével. Ez az utasítás-ellenőrzéses módszer már rég nem működik az új, egyre jobban digitálizálódó szervezetekben.

Amikor új vezetési módszert akarnak alkalmazni, sok cégnél úgy készülnek elő a stratégiai döntésekkel, hogy előtte több meetinget tartanak. Biztosak akarnak lenni benne, elegen támogatják őket ahhoz, hogy a javaslataik elfogadásra kerüljenek a végső stratégiai meetingen. Az értekezlet előtti értekezletek sokszor csak szükséges rossznak bizonyulnak, nem elég hatékonyak, ekkor külsős trénert hívnak, hátha attól jobb lesz a helyzet. A tréning legyen gyakorlatorientált, és a tréner ígérje meg, hogy a jövőben másként lesz…

Mitől biztosak abban a trénerek és a vezetők, hogy egy tréning segíteni fog? Mi idézné elő a tényleges változást?

Elkeserítő az, amikor ígéretes vezetők kerülnek ebbe a csapdába, mert valószínűleg jó indulás mellett ők képesek lennének felkavarni az állóvizet, és belülről segítenének újrafogalmazni az elavult vezetési módszereket. Ehelyett az derül ki, hogy inkább „kiválóan teszik a dolgukat” – akadékoskodás nélkül, és ezért nem kérdőjelezik meg a rendszer egyetlen elemét sem. Ők azok, akik inkább igyekeznek mindenáron jó benyomást kelteni, és megkönnyíteni a maguk dolgát és a később őket kinevező felsővezetők életét. Mindenki szereti az előléptetést, ezért nemigen hibáztathatjuk a fentiekért ezeket a középvezetőket. Hisz ők abban bíznak, hogy majd képesek lesznek változtatni a magatartásukon. Igen, ha megszerzik a tekintélyt és a hatalmat, akkor minden másképp lesz… De ez a csapda!  Amikor eljönne a változtatás ideje, ezek a középvezetők már azon fognak dolgozni, hogy túléljenek a nagy tétre menő, stresszes vezetői munkakörben anélkül, hogy a maguk és cégük sikerét kockáztatnák. Ettől a természetesnek tűnő attitűdtől lesznek „immunisak a változásra”. Azt kívánják majd, bár ne lenne olyan nehéz változtatni a céges kulturán, a szokásokon. Végül a túlélés biztonságát keresve, inkább továbbra is úgy teszik a dolgukat, mint kinevezésük előtt.

A vezetők helyzete és szerepe

Mint vezetési tanácsadó, megszólal bennem az a kérdés, hogy hogyan hasznosíthatnánk jobban a leendő felsővezetők fejlődésképes éveit? Hogyan hasznosíthatnánk azt a tényt, hogy ezek a középvezetők, és társaik még a felvételi interjúk során lelkesek voltak és felelősséget akartak vállalni szakmai sorsukért. Azt akarták, hogy  a felsővezetőik felkészítsék őket a jövőbeni szervezetek irányítására ahelyett, hogy hagynák őket abban a csapdában vergődni, amely a múlt szervezeteinek irányítására készítette fel őket. Lehet, hogy meglepő lesz, amit írok, de szerintem a tanulás legjobb helyszíne a munkahely, nem pedig a külső helyszínű csilli-villi tréning terem, és szükségesek, de nem elégségesek a neten hallgatott anyagok sem. A külsős helyszínű tréningek kiválóak brainstormingra, stratégiai javaslatok kidolgozására, de ezek sem elégségesek az új vezetési stílus, és vezetési módszerek megtanulására.

A munkahelyi tanulásban három dologra támaszkodhatunk: saját szokásaink monitorizálására -megváltoztatására, amely a tevékenységnapló vezetésével kezdődik.Ezt megtehetjük klasszikus naptárban, vagy akár egy applikációval is. A második meghatározó tényező a munkahelyi tanulásban a munkahelyi példaképek, a harmadik pedig a munkahelyi környezet.

Gyakran a jelenlegi vezetők stratégiája egyáltalán nem példaértékű, mert csak az utasítás-ellenőrzésben hisznek. Sok mindent megváltoztatnak a szervezetek működésében, de a viselkedést összességében még mindig a régi mércével mérik és ösztönözik, mivel ezeket a mércéket ismerik, amik megváltoztatásához idő kell.

A harmadik tényező, a munkahelyi környezet,a munkahelyi kultúrával kölcsönhatásban van és a munkahelyi kultúra hatása a legerősebb.

Fiatal vezetőkként, ha nem támaszkodhatunk a vállalati példaképekre vagy a környezetre, akkor kettős felelősségről beszélünk. Egyrészt a mi saját felelősségünk, hogy ne mulasszuk el a vezetővé válás kritikus fejlődési szakaszát. A régi típusú felsővezetők segítségét nem nélkülözhetjük, ezért a második felelősség az övék, éppúgy, ahogy a kockázat is. Vagy tovább viszik a régimódi vezetés miatt kudarcot valló szervezetet, vagy vakfoltjaik miatt inkább maguk mulasztják el a modernvállalat vezetéséhez szükséges képességek kifejlesztését. Miért teszik ezt? Mert biztonsági játékot akarnak játszani.

Milyen vezetési tanácsot kövessenek ezek a középvezetők, akik később felsővezetőkké válhatnak? Véleményem szerint, először át kellene venniük az irányítást maguk felett. Legyen a jelszavuk:Befolyásolhatsz engem, de nem irányíthatsz engem „alkatrészként”. Várják el a „vezess jól, és akkor követni foglak” attitűdöt. Ezzel a felfogással megtanulhatják azt, hogy később hogyan vezessék önállóan a csapatukat. Minden levezetendő megbeszélés, minden meghozandó döntés próbatétel. A vállalati élet próbára teszi azt, aki a tanulás lehetőségével élni mer és akar. A középvezetőknek oda kell menniük vezetőikhez, és kreatív értekezlet-stratégiát kell ajánlaniuk a sok körös meetingekhelyett, bemutatva nekik, hogy átgondolták a lehetőségeket, és a vezető támogatását kell kérniük a minden érintett számára előnyös változtatáshoz.

A felsővezetők helyzete nem egyszerű, de hát ezért vezetők. Nem csak bízniuk kell beosztottjaikban, hanem azt is el kell fogadniuk, hogy ezek a középvezetők bizonyos szempontból elkezdenek saját vezetési stratégiát kialakítani, és inkább saját elképzelésük szerint fognak munkálkodni, mint sem a vezetőik utasítására. Ez nem a felsővezetőik ellen van, hanem a fejlődés reményében történik. Az is lehet, hogy a felsővezetők még tanulhatnak is ebből,  ezáltal javíthatják a saját vezetői készségüket.

A felsővezetőknek persze sok fenntartásuk lehet azzal kapcsolatban, hogy a középvezetők saját kezükbe veszik a döntéseket. Nem bíznak abban, hogy a beosztottjaik jól fognak dönteni, mivel soha nem kapták meg tőlük annak a lehetőségét, hogy ők döntsenek. Nyilván nem azt kell tenniük, hogy hátradőlnek, és minden döntést középvezetőikre bíznak. Viszont, ha nem szervezik meg minél előbb az alkalmazottaik „learning by doing” betanítását, akkor azok soha nem lesznek képesek a helyükbe lépni, s különösen nem lesznek képesek másként vezetni, mint felsővezetőik.

Vállalati tréningek és coachok

Mivel a felsővezetőket, és a középvezetőket is érdemes kizökkenteni komfortzónájukból, külső vezetési coachokra van szükség, a külső szempontjaik miatt, a vak vezet világtalant elkerülésére.De mi lenne akkor, ha a coachok nem csak abban segítenék a vezetőket, hogy egyénileg legyenek hatékonyabbak, hanem mellette a belső coachingot, mentoringot is elősegítenék? Beültethetnénk a külsős vállalati trénereket a felsővezető és közvetlen beosztottjainak egy-egy csoportértekezletére, és megtapasztalhatnák azt, hogy mennyire eredményesen kommunikálnának a vezetők és a középvezetők egymással. Beültetném a vezetői coachot a rendszeres havi beszámolókra, ahogyan a párterapeuta coachol, vagy mediál a jobb kommunikáció érdekében. Ezután a coach szerepet tudatosan átlépve, akár tréneri tanácsot is nyújthatnának, közölnék a megfigyeléseiket arról, hogyan folyjék a jövőben jobban a kommunikáció. Ez a folyamat egy egyszerű, de mégis nehéz folyamat; a külső és belső coach/tréner/mentor segítségével történő fejlődés. A külső és a belső coach/tréner/mentor szakértelmét egy HR stratégia szerint érdemes használni, amelyhez még a legjobb vezetők sem nélkülözhetik a segítséget. Ezért „gondolom” azt, hogy felsővezetőként szükséges a vállalati külső coachot „tettre” hívni ahhoz, hogy segítségükkel „szokássá” váljon a belső coaching és mentoring. Így, a vezetők saját szokásainak átalakításával, kiváló „jellemű”vezetőként lennének példaképek. Mindezt nem külsős helyszíneken érnék el, hanem jobb „sorsot” aratva a belső terekben, a munkahelyeken. Sokan ismerik alábbi mondást, de kevesebben valósítják meg ezt a mindennapokban:

“Vess el egy gondolatot és tettet aratsz,

Vess el egy tettet, és szokást aratsz,

Vess el egy szokást, és jellemet aratsz,

Vess el egy jellemet, és sorsot aratsz.”

Lehet, hogy Ön is úgy gondolja, hogy vezetőként, coachként többet tehetnének a középvezetőik érdekében a modern kornak megfelelő vezetői és HR stratégiájuk kialakításáért? Tegyék ezt, amíg még nyitottak, lelkesek és nem rögzültek véglegesen bennük a rossz szokások…

 

Hajdu Zoltán

vezetői coach



Vélemény, hozzászólás?

egy × négy =