Szerző: Hajdu Zoltán

Kategóriák
Hírek Immunis a változásra Összes blog Sportolók mentális felkészítésére Vállalati tréningek

Mi értelme van a vállalati tréningeknek és a coachingnak?

Vállalati problémák, vezetők és trénerek vagy coachok segítsége

A szervezetek gyakran alkalmaznak vállalati trénereket, vezetési tanácsadókat vagy coachokat, az éppen aktuális problémájuk orvoslásának reményével, vagy a felsővezetőik jövőre való felkészítésére. A felsővezetők látják azt, amikor a vállalatuknál rossz problémamegoldási szokások, vagy elavult vezetési stílusok alakultak ki. A vállalatok gyakran erőltetett ütemben kell fejlődjenek, ezért a felsővezetők azt is elvárják, hogy a leendő vezetőik majd gyorsabban, rugalmasabban, és együttműködőbben fognak irányítani. Úgy gondolom, hogy a belépés után néhány hónapig megvan annak az ideje, hogy a középvezetők még alakíthatóak legyenek, amikor meg tudjuk nekik tanítani a helyes vezetési alapokat. Ezt a megfelelő időzítést gyakran elhanyagoljuk, mivel a felsővezetők abban a meggyőződésben vannak, hogy a leendő középvezetők őket, azaz a felsővezetőiket tartják példaképüknek, ezért az ők szokásaik majd automatikusan rögződnek be náluk, hisz ők is ugyanolyan vezetővé szeretnének válni, mint a főnökeik. Azonban ezek a felsővezetők azért nem lesznek jók példaképnek, mivel ők egy logikai csapdától szenvednek. Ők valójában nem szeretnének változtatni a vállalatuknál levő vezetési kultúrán, szokásokon, vezetési módszereken, amivel ők sikeresek lettek. Az lenne szerintük a megfelelő módszer, hogy ha a közép-, és felsővezetők „maguktól” együttműködnének, fejlesztenék egymást, és új vezetési kultúrában és módszerekben egyeznének meg.

Vezetők, akik a régimódi vezetési stílust képviselik.

Ezek a vezetők feladataikat maximálisan teljesítették, egyéni teljesítményükkel jutottak fel a csúcsra, ma pedig már így vezetnek. Nehéz nekik megfelelni, nem foglalkoznak olyan dolgokkal, amik nem szigorúan az ők feladataikhoz kötődnek, pedig nekik átfogó képük kellene legyen a szervezetről, amelyet vezetnek. Emellett fő feladatuk kellene legyen a munkatársaik, és nem az embereik fejlesztése. Azonban ezek a vezetők mások véleményénél mindig fontosabbnak tartják a sajátjukat. A vezetők ezen berögzült szokásaikért egykor őket megjutalmazták, ma már egyáltalán nincsenek összhangban saját cégük törekvésével. Ez az utasítás-ellenőrzéses módszer már rég nem működik az új, egyre jobban digitálizálódó szervezetekben.

Amikor új vezetési módszert akarnak alkalmazni, sok cégnél úgy készülnek elő a stratégiai döntésekkel, hogy előtte több meetinget tartanak. Biztosak akarnak lenni benne, elegen támogatják őket ahhoz, hogy a javaslataik elfogadásra kerüljenek a végső stratégiai meetingen. Az értekezlet előtti értekezletek sokszor csak szükséges rossznak bizonyulnak, nem elég hatékonyak, ekkor külsős trénert hívnak, hátha attól jobb lesz a helyzet. A tréning legyen gyakorlatorientált, és a tréner ígérje meg, hogy a jövőben másként lesz…

Mitől biztosak abban a trénerek és a vezetők, hogy egy tréning segíteni fog? Mi idézné elő a tényleges változást?

Elkeserítő az, amikor ígéretes vezetők kerülnek ebbe a csapdába, mert valószínűleg jó indulás mellett ők képesek lennének felkavarni az állóvizet, és belülről segítenének újrafogalmazni az elavult vezetési módszereket. Ehelyett az derül ki, hogy inkább „kiválóan teszik a dolgukat” – akadékoskodás nélkül, és ezért nem kérdőjelezik meg a rendszer egyetlen elemét sem. Ők azok, akik inkább igyekeznek mindenáron jó benyomást kelteni, és megkönnyíteni a maguk dolgát és a később őket kinevező felsővezetők életét. Mindenki szereti az előléptetést, ezért nemigen hibáztathatjuk a fentiekért ezeket a középvezetőket. Hisz ők abban bíznak, hogy majd képesek lesznek változtatni a magatartásukon. Igen, ha megszerzik a tekintélyt és a hatalmat, akkor minden másképp lesz… De ez a csapda!  Amikor eljönne a változtatás ideje, ezek a középvezetők már azon fognak dolgozni, hogy túléljenek a nagy tétre menő, stresszes vezetői munkakörben anélkül, hogy a maguk és cégük sikerét kockáztatnák. Ettől a természetesnek tűnő attitűdtől lesznek „immunisak a változásra”. Azt kívánják majd, bár ne lenne olyan nehéz változtatni a céges kulturán, a szokásokon. Végül a túlélés biztonságát keresve, inkább továbbra is úgy teszik a dolgukat, mint kinevezésük előtt.

A vezetők helyzete és szerepe

Mint vezetési tanácsadó, megszólal bennem az a kérdés, hogy hogyan hasznosíthatnánk jobban a leendő felsővezetők fejlődésképes éveit? Hogyan hasznosíthatnánk azt a tényt, hogy ezek a középvezetők, és társaik még a felvételi interjúk során lelkesek voltak és felelősséget akartak vállalni szakmai sorsukért. Azt akarták, hogy  a felsővezetőik felkészítsék őket a jövőbeni szervezetek irányítására ahelyett, hogy hagynák őket abban a csapdában vergődni, amely a múlt szervezeteinek irányítására készítette fel őket. Lehet, hogy meglepő lesz, amit írok, de szerintem a tanulás legjobb helyszíne a munkahely, nem pedig a külső helyszínű csilli-villi tréning terem, és szükségesek, de nem elégségesek a neten hallgatott anyagok sem. A külsős helyszínű tréningek kiválóak brainstormingra, stratégiai javaslatok kidolgozására, de ezek sem elégségesek az új vezetési stílus, és vezetési módszerek megtanulására.

A munkahelyi tanulásban három dologra támaszkodhatunk: saját szokásaink monitorizálására -megváltoztatására, amely a tevékenységnapló vezetésével kezdődik.Ezt megtehetjük klasszikus naptárban, vagy akár egy applikációval is. A második meghatározó tényező a munkahelyi tanulásban a munkahelyi példaképek, a harmadik pedig a munkahelyi környezet.

Gyakran a jelenlegi vezetők stratégiája egyáltalán nem példaértékű, mert csak az utasítás-ellenőrzésben hisznek. Sok mindent megváltoztatnak a szervezetek működésében, de a viselkedést összességében még mindig a régi mércével mérik és ösztönözik, mivel ezeket a mércéket ismerik, amik megváltoztatásához idő kell.

A harmadik tényező, a munkahelyi környezet,a munkahelyi kultúrával kölcsönhatásban van és a munkahelyi kultúra hatása a legerősebb.

Fiatal vezetőkként, ha nem támaszkodhatunk a vállalati példaképekre vagy a környezetre, akkor kettős felelősségről beszélünk. Egyrészt a mi saját felelősségünk, hogy ne mulasszuk el a vezetővé válás kritikus fejlődési szakaszát. A régi típusú felsővezetők segítségét nem nélkülözhetjük, ezért a második felelősség az övék, éppúgy, ahogy a kockázat is. Vagy tovább viszik a régimódi vezetés miatt kudarcot valló szervezetet, vagy vakfoltjaik miatt inkább maguk mulasztják el a modernvállalat vezetéséhez szükséges képességek kifejlesztését. Miért teszik ezt? Mert biztonsági játékot akarnak játszani.

Milyen vezetési tanácsot kövessenek ezek a középvezetők, akik később felsővezetőkké válhatnak? Véleményem szerint, először át kellene venniük az irányítást maguk felett. Legyen a jelszavuk:Befolyásolhatsz engem, de nem irányíthatsz engem „alkatrészként”. Várják el a „vezess jól, és akkor követni foglak” attitűdöt. Ezzel a felfogással megtanulhatják azt, hogy később hogyan vezessék önállóan a csapatukat. Minden levezetendő megbeszélés, minden meghozandó döntés próbatétel. A vállalati élet próbára teszi azt, aki a tanulás lehetőségével élni mer és akar. A középvezetőknek oda kell menniük vezetőikhez, és kreatív értekezlet-stratégiát kell ajánlaniuk a sok körös meetingekhelyett, bemutatva nekik, hogy átgondolták a lehetőségeket, és a vezető támogatását kell kérniük a minden érintett számára előnyös változtatáshoz.

A felsővezetők helyzete nem egyszerű, de hát ezért vezetők. Nem csak bízniuk kell beosztottjaikban, hanem azt is el kell fogadniuk, hogy ezek a középvezetők bizonyos szempontból elkezdenek saját vezetési stratégiát kialakítani, és inkább saját elképzelésük szerint fognak munkálkodni, mint sem a vezetőik utasítására. Ez nem a felsővezetőik ellen van, hanem a fejlődés reményében történik. Az is lehet, hogy a felsővezetők még tanulhatnak is ebből,  ezáltal javíthatják a saját vezetői készségüket.

A felsővezetőknek persze sok fenntartásuk lehet azzal kapcsolatban, hogy a középvezetők saját kezükbe veszik a döntéseket. Nem bíznak abban, hogy a beosztottjaik jól fognak dönteni, mivel soha nem kapták meg tőlük annak a lehetőségét, hogy ők döntsenek. Nyilván nem azt kell tenniük, hogy hátradőlnek, és minden döntést középvezetőikre bíznak. Viszont, ha nem szervezik meg minél előbb az alkalmazottaik „learning by doing” betanítását, akkor azok soha nem lesznek képesek a helyükbe lépni, s különösen nem lesznek képesek másként vezetni, mint felsővezetőik.

Vállalati tréningek és coachok

Mivel a felsővezetőket, és a középvezetőket is érdemes kizökkenteni komfortzónájukból, külső vezetési coachokra van szükség, a külső szempontjaik miatt, a vak vezet világtalant elkerülésére.De mi lenne akkor, ha a coachok nem csak abban segítenék a vezetőket, hogy egyénileg legyenek hatékonyabbak, hanem mellette a belső coachingot, mentoringot is elősegítenék? Beültethetnénk a külsős vállalati trénereket a felsővezető és közvetlen beosztottjainak egy-egy csoportértekezletére, és megtapasztalhatnák azt, hogy mennyire eredményesen kommunikálnának a vezetők és a középvezetők egymással. Beültetném a vezetői coachot a rendszeres havi beszámolókra, ahogyan a párterapeuta coachol, vagy mediál a jobb kommunikáció érdekében. Ezután a coach szerepet tudatosan átlépve, akár tréneri tanácsot is nyújthatnának, közölnék a megfigyeléseiket arról, hogyan folyjék a jövőben jobban a kommunikáció. Ez a folyamat egy egyszerű, de mégis nehéz folyamat; a külső és belső coach/tréner/mentor segítségével történő fejlődés. A külső és a belső coach/tréner/mentor szakértelmét egy HR stratégia szerint érdemes használni, amelyhez még a legjobb vezetők sem nélkülözhetik a segítséget. Ezért „gondolom” azt, hogy felsővezetőként szükséges a vállalati külső coachot „tettre” hívni ahhoz, hogy segítségükkel „szokássá” váljon a belső coaching és mentoring. Így, a vezetők saját szokásainak átalakításával, kiváló „jellemű”vezetőként lennének példaképek. Mindezt nem külsős helyszíneken érnék el, hanem jobb „sorsot” aratva a belső terekben, a munkahelyeken. Sokan ismerik alábbi mondást, de kevesebben valósítják meg ezt a mindennapokban:

„Vess el egy gondolatot és tettet aratsz,

Vess el egy tettet, és szokást aratsz,

Vess el egy szokást, és jellemet aratsz,

Vess el egy jellemet, és sorsot aratsz.”

Lehet, hogy Ön is úgy gondolja, hogy vezetőként, coachként többet tehetnének a középvezetőik érdekében a modern kornak megfelelő vezetői és HR stratégiájuk kialakításáért? Tegyék ezt, amíg még nyitottak, lelkesek és nem rögzültek véglegesen bennük a rossz szokások…

 

Hajdu Zoltán

vezetői coach

Kategóriák
Immunis a változásra Összes blog Vállalati tréningek

A pozitív pszichológia kora

A tőlünk nyugatra eső világban egyáltalán nem okoz meglepetést, ha valaki pszichológushoz fordul valamilyen problémájával. Köztudott, hogy a testi problémákért nagy százalékban felelnek a lélek “betegségei”.

Manapság mindannyian nagy stressznek vagyunk kitéve, szinte népbetegségnek számítanak a stressz okozta tünetek:  fáradékonyság, türelmetlenség, kimerült szervezet – ezek együtt rosszabb esetben betegségeket is okozhatnak.

Azok, akik valamilyen oknál fogva a szokásosnál is nagyobb stressznek vannak kitéve, például azért, mert nagyon nagy igény van arra, hogy jól teljesítsenek, még jobban igénylik egy pszichológus vagy egy mentális tréner segítségét.

Különösen igaz ez a sportolókra: minél magasabb szintre kerülnek, annál nagyobb figyelem övezi a karrierjüket, meccseiket, de még a magánéletüket is. Mindezt fokozza az a tény, hogy a sportban egyértelműen mérhető a teljesítmény, hiszen az egy meccs alatt lőtt (vagy nem lőtt) gólok száma egyértelmű, a tabellán elfoglalt hely világosan mutatja, hol tart a csapat, így ha valakinek a teljesítményével gondok akadnak, az már az első pillanatokban kiderül. Ez pedig néha nagyon nagy megterhelést jelenthet egy sportoló számára.

A fentiekből láthatjuk, hogy a pszichológia (sportpszichológia, mentális felkészítés) fontossága egyáltalán nem csökkent, sőt, ellenkezőleg, nőtt az utóbbi időben. A pozitív pszichológia egyik úttörője, Martin Seligman szerint a pszichológia – bár hatalmas eredményeket ért el a 20. század folyamán a lelki betegségek gyógyítása terén – néhány dologról mégis elfeledkezett az évtizedek során.

Érdekel az Alaptréning

A hosszú évek alatt, amíg a páciensekkel foglalkoztak, a pszichológusok igazából a betegek, elesettek, áldozatok szakértőivé váltak, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy maguk az emberek is felelősek lehetnek a döntéseikért, kialakult helyzetükért.

Megfeledkeztek az egészséges emberekről is, őt idézve, arról a “misszióról”, hogy a normális életet élők helyzetét tegyék még jobbá. A nagy igyekezetben, hogy a már meglévő károkat szüntessék meg, elmaradtak az ún. “pozitív beavatkozások”, amik az élet jobbá, magasabb szintre emelését szolgálták volna.

És itt válik fontossá a “pozitív” pszichológia, aminek  Seligmanen kívül vannak más úttörői is: Nancy Etcoff, Dan Gilbert és a magyar származású Csíkszentmihályi Mihály. Ők azt az álláspontot képviselik: nem csak az emberi gyengeséggel kell foglalkozni, hanem az erősségeinken is dolgozni kell. Törődnünk kell a “normális” életet élő, netán zseniális képességgel rendelkező, tehetséges emberekkel is.

Mi a SmartStaffnál nagy hangsúlyt fektetünk a tehetségek gondozására – különös tekintettel az élsport, azon belül is a futball világára. Hiszünk abban, hogy a kimagaslóan jó teljesítmény eléréséhez nemcsak testileg, hanem mentálisan is felkészültnek kell lennünk. Ahogy a pozitív pszichológia sugallja, az erősségeinken legalább annyit kell dolgoznunk, mint a gyengeségeink ellen.

Hívj minket
Kategóriák
Összes blog Sportolók mentális felkészítésére

A mentális egészség fontossága a professzionális sport világában

Képzeljünk el 30 izmos férfit egy szobában ülve. Velük szemben egy szék található. Ez a felszólaló széke, és a férfiak egymást követően ülnek bele. A többiek hallgatják, tekintetüket le nem veszik az előttünk ülő személyről. Annak, aki épp a székben ül, nincs megadva sem a téma, sem egy forgatókönyv, sem időhatár. Az, amit a hallgatók kérnek a beszélőtől, csak annyi, hogy az önmaga legyen, mutassa a valódi énjét. Meséljen nekik a bizonytalanságairól, a sebezhetőségeiről, a dolgokról, amik megijesztik, azokról az időkről, amikor szégyellte magát valamiért, vagy semmire nem érezte magát méltónak. A mély témák miatt a szavakat gyakran könnyek kísérik. De ez mégsem terápiás csoport.

Hanem egy sportolókból álló csapat. Néhány csapattag több, mint egy évtizede ismeri egymást, de ezekben a pillanatokban többet tudnak meg  a társukról, mint valaha.

Érdekel az Alaptréning

Ez az eljárás egyre bevettebb több elit férfi és női sportcsapat számára Ausztráliában és a világ minden táján. És lehet, hogy ez a legfontosabb “edzés”, amit a csapat az egész szezonban végez. Egy új tendencia következik, ami szerint az ember az első, a sportoló a második. Ez egy olyan filozófia, amely nagy hangsúlyt fektet az egyén mentális egészségére.

Mit jelent ez a változás? Mindenekelőtt hangsúlyozza az őszinte kommunikáció fontosságát. Erős köteléket hoz létre a játékosok között, építve az empátia és a tisztelet kultúráját. A játékosokat arra ösztönzik, hogy beszéljenek, ha nehéz időket élnek, vagy olyan mentális egészségi állapotban vannak, ami szorongással vagy depresszióval jár. A sport világa nem mindig volt nyitott arra, hogy ennyire odafigyeljen a sportolók mentális egészségére  A  sebezhetőséget a gyengeség jelének tartották, az esetleges lelki problémákról úgy vélték, amelyet meg kell küzdeni velük, de beszélni nem kell róluk.

Talán nem meglepő, hogy a sebezhetőségről és a mentális egészségről nyílt párbeszédet folytató sportolókból álló csapatok gyakran jobb eredményeket érnek el. A játékosok tisztában vannak csapattársaik belső küzdelmeivel, és ahogyan a mondás tartja, így sokkal inkább hajlandók áttörni értük a falakat.

A sportolók,  a vezetők és a munkatársaik mentális egészsége itthon is egyre fontosabb a klubok és céges partnereink számára, egyre elterjedtebbek a mentális felkészítés különféle módszerei. Mi a Smart Staffnál szintén elkötelezettek vagyunk a téma iránt, hazánkban úttörő módon igyekszünk a mentális felkészítés fontosságának terjesztésében. Ha ez Önt is érdekli, keressen bennünket!

Hívj minket
Kategóriák
Hírek

Hogyan válasszon coachot a vezető? 1. rész

(Gondolatok Baracskai Zoltán,Profi Coach könyve nyomán)

Mit és miként kell  a vezetőnek tanítani/tanulni? És hogyan coacholja munkatársait a vezető? 1. rész

A coach szakmának az alapja tudásfrissítés, a folyamatos tanulás és tanulni vágyás. A vezetőnek nem szabad beleragadni egy paradigmába és nem szabad félni a kérdőjelektől, az új elképzelésektől, ötletektől és döntésektől. A vezető coach nélkül viszont szinte semmi segítséget nem kap ahhoz, hogy kiszortírozza a használhatót és kidobja a szemetet. A profi vezető tudja, hogy mindent lehet másképp nézni, másképp csinálni és mindent meg is lehet kérdőjelezni. Korosztályos különbségek: – jó ezeket látni,főleg az Y és Z generáció alkalmazkodásának elősegítése miatt, tisztában lenni velük, mert nagyon nem mindegy, hogy kitől és mit tanulunk vagy fogadunk el, illetve, hogy mit és miért utasítunk el. Vezetői elmélet nélkül is lehet gyakorlatot csinálni, akár még jól is, de a vezetőnek rendszerbe kell foglalnia a gyakorlatát, anélkül biztos, hogy nem működik olajozottan a gépezet. A vezetői szerepek összessége több mint a szerepek egyszerű összesítése.

A coaching, az új idők és a változáshoz szükséges új ötletek:

A vezető döntési dilemmája az, hogy mitől függ, hogy melyik üzleti tippek működnek és melyek nem?

Nincs univerzális recept az összes döntési dilemmára.

Viszont érdemes elgondolkodni a következő pontokon:

  • hogy mi az, ami divat, majd a hullámként meglovagolni
    •    a  tudomány által generált ötletek éppúgy vagy jók vagy sem, ha valami friss módszer gyakorlatiasabb, akkor azt érdemes használni, mert van amikor a gyakorlat megelőzi a tudományt
  • tevékenységeket tegyük tisztába: mindenki azt végezze, amihez a legjobban ért
    •    a vezető tudja, hogy döntenie kell, a döntést is ő hozza meg, a tanácsadó meg a coach a folyamatot segíti, tippeket ad
    •    fontos az önismeret– felismerni azt, hogy miben vagyunk a legjobbak.
    •    mindig tudni kell tanulni – legényből céhmesterré válni tudni kell!, de fontos jól megválogatni, hogy kitől és mit adaptálunk. Máig látunk olyan coachokat akik kevés vagy semmilyen vállalati múlttal a hátuk mögött adnak tanácsokat..

A Tudásfrissítő – COACH BELÉP A VEZETŐ ÉLETÉBE

A tudásfrissítő dolga, hogy kinézzen egy ablakon, miután túl van pár bukáson és átrágta magát néhány paradigmán. A tudásfrissítőnek képesnek kell lennie paradigmaváltásra, újak befogadására, hiszen ez az igazi tudásgyarapodás. Nem ragadhat le azonban egy terület paradigmáinál, hiszen más diszciplínák paradigmái is befolyással bírhatnak egymásra (közgazdaságtan, pszichológia, játékelmélet, ld. Daniel Kahnemann pszichológus közgazdasági Nobel díját stb.)

Meg kell tudnunk különböztetni a:

Zavarelhárítást: nem jár paradigmaváltással (normál időszak)

Értékalkotást vagy érték váltást: paradigmaváltással jár.

Ezekhez először tisztába kell jönnünk a saját: értékeinkkel, produktum-képünkkel, én-képünkkel, tudás-képünkkel,tanulás-képünkkel, azzal hogy milyen árat vagyunk hajlandóak fizetni a haladásért.

Produktum-kép: Az ablakunk határozza meg, mert a tudásfrissítő nem semleges: van paradigmája,de akkor jó, ha kíváncsi. Akarod-e másként látni a világot vagy ami van az is kielégít?
A mai kor izgalmas kérdése, hogy a vállalati rendszerek melyik részei ön-működtethetőek, de a többi részében, ami ember vezérelt többre jutunk a nem semleges józan ésszel, mint a mesterséges algoritmusokkal.

Én-kép kérdés: Bérből éllő „napszámosként” vagy vállalkozóként akarunk élni? A biztonságra törekvő emberek Baracskai nyomán „napszámosnak” nevezhetők, míg azok az emberek, akik kockázatvállalók alkalmasak vállalkozónak. Egyikünk örül annak hogy akkor is kapja a havi fizetését ha tétlenül telik az ideje, viszont viseli ennek árát a „névtelenséget” és akár még szeret is egy fogaskerék lenni a gépezetben. Másikunk pont a névtelenséget viseli rosszul, tud és akar élni a döntési szabadságával, önmagát szeretné megvalósítani. Tisztába kell jönni az én-képünkkel. Ehhez nagy segítséget nyújtanak a a nemzetközi és hazai piacon is jól bevált tesztjeink:az Assess vezetői kompetenciákat mérő teszt, a Business Motivators értékeket mérő teszt, és a DISC kommunikációs-viselkedési teszt.

Tudás-kép: A tudásfrissítő csak nyitott és valóban bátor ember lehet, aki képes bármikor ellentmondani megbízójának vagy az ő berögzült megoldásával ellentétes javaslatot tud neki tenni. A tudás nem csak tényekből áll, a tudás szubjektív. Egy tisztességes coach szerint: „Azt nem tudom megmondani, hogy jobb lesz-e, ha megváltoznak a dolgok, de az biztos, hogy ahhoz, hogy jobb legyen változásra van szükség.”

Tanulás-kép: Mi is az új és mennyire új?

Az hogy mi miként látunk egy rendszert, attól függ, hogy mi milyenek vagyunk. Egyszerre több ablakon nem lehet kinézni, de a „szabad” tudásfrissítőnek ott és akkor kell tudni eldönteni, hogy melyik vezet eredményre, nem ragadhat le egynél. A hozzáállás-elsajátítás is fontos része maga a tudás megszerzésének, és a tudáshoz vezető út is hasznos.
A vezető nézze meg, hogy coachnak, tudásfrissítőnek van-e saját csomagja, ami a saját gondolatainak eredményeképpen alakul ki, vagy csak másolattal rendelkezik, ugyanis ezt csak nagyon olcsón lehet eladni. Ezért van az, hogy tudásfrissítőnek, néha hinni kell a megbízhatatlanban is, amikor kevésnek bizonyul a bevált és a megbízható ötlet.
„Akkor tudunk jobbak lenni az ellenfélnél, ha mindent, amit ők tudnak mi is tudjuk, illetve ezen felül még vannak olyan értékeink, amik nekik nincsenek meg” (Kemény Dénes).

Ezért sem elégedjünk  meg a versenytársaink másolásával vagy utolérésével!

Holnap jön a folytatás, térj vissza!

Kategóriák
Hírek

Tesztelni vagy nem tesztelni: az itt a kérdés…

Avagy miért hasznosak a kompetencia tesztek?

 

Biztos, hogy vezetőként Ön is feltette már magának alábbi kérdéseket:

  •         Miért állnak ellen a munkatársaim még az őket szolgáló változásoknak is?
  •         Van-e valamilyen teszt vagy módszer, ami segítene az ellenállásuk csökkentésében?
  •         Ha a HR osztályunk Development Centert (DC) vagy személyiség, illetve kompetencia teszteket használ, akkor biztos, hogy utána jobban és elégedettebben fognak a munkatársaim a teszteket használva dolgozni és egymással kommunikálni?

 

Bízom abban, hogy egy személyes megbeszélés során sikerül a fenti kérdéseket megnyugtatóan megválaszolnom.

Elöljáróban a Smart Staff fejvadász és tréning cég vezetőjeként azt az elvet vallom, hogy egy vezetőnek akkor érdemes egy előrevivő sztorit csapatával együtt megalkotnia, ha előtte elkészített egy alapos státus felmérést.

Erre pedig szerintem két jó eszköz van, a tesztek vagy a DC, de utóbbi sokkal költségesebb, mint a tesztek, ezért jelen rövid írásban a tesztek előnyeire összpontosítok.

Státus, Sztori és Stratégiai megvalósítások – ez így elég egyszerűen hangzik, de a napi munka során mégis mintha nehéz lenne… Mert ugye Ön is átélte már: „az embereim sokszor nem mondják meg nekem, hogy mit akarnak, visszatartják előttem és egymás elől is az információkat stb.”

Ön bízhat abban, hogy a tesztek eredményei a státus objektívebb tisztázását nagyban elősegítik, mi több, partnerünknél alkalmaztuk már a DISC, Business Motivators, Sales Max és Assess vezetői és kompetencia tesztek csoportos eredményeit ügyfelünk pozitív vállalati sztorijainak hatékonyabb belső kommunikációjában.

Vannak olyan partnereink is, akinél a céges változási stratégia kommunikációs akadályait a DISC és Business Motivators tesztek eredményeivel csökkentettük.

Bár a sportokban mindig kedveltem a felméréseket, mégis az első két évben szkeptikus voltam a HR tesztek hasznosságát illetően.

Azonban több kutatás és a napi tapasztalat ráébresztett arra, hogy a saját interjú kérdéseimet jobb kiegészíteni objektívebb DISC, Business Motivators, Sales Max és Assess vezetői tesztekkel.

Ezért 2010 elejétől rendszeresen használjuk a teszteket a  fejvadászati munkáink és a vállalati tréningjeink előkészítése során is, hiszen gyakran derült ki az, hogy az emberek jönnének szívesen a tréningre, ha az nekik szólna…

De a csapatnak sokszor nem is arra a tréningre van szüksége, amit a HR-es vagy a vezető kitalál!

2010-től számos magyarországi multinacionális ügyfélnek (vezetőknek, menedzsereknek és a munkatársaiknak is) sikerült az őket érdeklő vagy éppen feszítő változási helyzetekben a tesztek által megjelenített objektív képet átadnunk.

 

Krízishelyzetek megoldásában is segítettek a teszteredmények, például akkor, amikor

  •         a tehetséges munkatársak elhagyják a szervezetet,
  •         csökken az ott dolgozók motivációja,
  •         gyakoriak a kifogások,
  •         ill. erősödnek a kommunikációs konfliktusok.

 

A tesztek feldolgozása segít azonosítani a kiváló teljesítményt gátló egyéni félelmeket és kifogásokat, valamint a cégnél jelentkező kommunikációs problémákat is.

Segít a vállalat céljait szolgáló nyertes sztorik testre szabásában és a változással szembeni egyéni ellenállások, kifogások jobb kezelésében.

Így az Ön cégénél jelentkező kommunikációs elakadások kezelésére hatékonyabb stratégiák kínálkoznak.

Érdemes a tesztekkel azonosítanunk azokat a munkatársakat is, akik a sikeres változások előidézésének kulcsemberei lehetnek.

Ezért én a teszteket és a tesztek szerinti hatékonyabb kommunikációt elősegítő tréninget vagy coachingot szívesen ajánlom minden olyan menedzsernek, közép- és felső vezetőnek, aki éppen egy számára fontos céges vagy magánéleti változást igénylő kihívás előtt áll.

 

Hajdu Zoltán,

Smart Staff Kft.

Kifogáskezelő tréner és business coach

Kategóriák
Hírek

Melyik a „jó” tréning

Vannak, akik azért szerveznek tréningeket, mert „így szokás”. Van, ahol ezzel próbálják motiválni a dolgozókat. Akadnak cégek, ahol a munkaerő megtartása a tréningek célja. Miközben a HR managerek 56 százaléka úgy gondolja, hogy a tréningek elengedhetetlenek az üzlet fejlődéséhez, mégsem tesznek eleget a dolgozók tréning-lehetőségeinek a fejlesztéséért.

 

Benjamin Franklin úgy fogalmazott, hogy a tudás megszerzésére fordított pénz a legjobban megtérülő befektetés. Ma már senki sem boldogul azzal a tudással, azokkal a készségekkel, amiket évekkel ezelőtt a „hivatalos” egyetemi képzésben sajátított el. A megkopott tárgyi tudás viszonylag egyszerűen frissíthető a szakirodalom, vagy az egyre jobban elterjedő online képzések segítségével.  Az úgynevezett soft skillek fejlesztése ennél jóval bonyolultabb, ugyanakkor éppen ezek a készségek azok, amiket sem az egyetemen, sem munka közben nem lehet megszerezni.

Ma már minden komoly cégnél tudomásul veszik, hogy a folyamatos tanulás alapvetően határozza meg a vállalat versenyképességét. A képzések egy része ugyan elintézhető házon belül, de egyre nagyobb szükség van a külső szereplők bevonására. A külső trénerek nem egyszerűen csak a belső kapacitáshiányt pótolják, hanem új tudást, friss szemléletet hoznak be a vállalatba.

A dolgozók képzése egyáltalán nem csak „felülről” jött igény. Egy amerikai kutatás szerint a dolgozók 74 százaléka érzi úgy, hogy többet is ki tudnának hozni magukból. Nem gondoljuk, hogy a hazai helyzet jobb lenne.

A tréningpiac alakulása

A hosszú évekig folyamatosan, látványosan fejlődő tréningpiacot alaposan megtépázta a válság. A gazdasági sokk hatására sok vállalat első reakciója a tréningek leépítése volt. A megfelelő képzések elmaradása viszont erősen visszahatott a vállalatok eredményére és csak tovább erősítette a válság hatását.

Szerencsére a válság enyhülésével, majd elmúlásával (?) a gazdaság szép lassan visszatért a normál kerékvágásba. A korábbi csökkenés után a tréningipar éves növekedése 10 %, a globális tréningköltések már 2017-ben megközelítették a 360 milliárd dollárt. A hazai tréningpiac forgalmát 10 milliárd forintra becsülik a szakértők. Bár a piac legfontosabb szereplői évek óta köztünk vannak, sorra lépnek be az új játékosok is.

 

Mik a fejlesztendő területek?

 

Egy tréning (kicsit) olyan, mint egy gyógyszer. Hiába kínál valaki kitűnő medicinát fejfájásra, ha az illetőnek a lába fáj. A megfelelő tréning kiválasztása előtt tehát mindenképpen meg kell határozni a fejlesztendő területeket.

Az üzleti életben a legfontosabb soft skillek a következők:

  • csapatmunka, együttműködés
  • rugalmasság
  • problémamegoldás
  • hatékony kommunikáció
    • mások meghallgatása, megértése
    • tárgyalástechnika
    • testbeszéd
  • problémamegoldás
  • kreatív gondolkodás
  • időmenedzsment

Természetesen ezek csak a legismertebb készségek. Valójában minden iparágban, minden feladatkörhöz a készségek más-más együttesére van szükség.

Az ideális tréningcég megtalálása

A tréningpiac egyre növekszik, ezért nehéz helyzetben van, akik meg akarja találni a számára leginkább megfelelő tréning partnert. Álljon itt néhány szempont a kiválasztáshoz:

  1. Az iparág és a napi realitások ismerete
    Az képes csak a vállalat igényeire szabott tréninget nyújtani, aki napra készen ismeri az ott felmerülő problémákat. A tréning bizalmi üzlet.
  2. Mennyire rugalmas a tréning anyaga. Ami jó az egyik cégnek, nem jó a másiknak. Óvakodni kell a mindenki számára egyforma „konzerv” tréninget kínáló cégektől.
  3. Elő- és utánkövetés
    Hiába jó egy tréning, ha gyorsan leperegnek a megszerzett készségek a résztvevőkről. Tartós elmozdulás csak megfelelő előkészítéssel és utánkövetéssel érhető el.
  4. Alkalmazott csatornák
    Hatékonyabb a tréning, ha az élő találkozásokat online konzultáció, csoportos chat, webinárium, vagy más online csatorna egészíti ki.
  5. Mérés
    Csak megfelelő mérési módszerekkel értékelhető a tréning által elért „elmozdulás” hatékonysága. Aki nem mér, az a sötétben tapogatódzik.

Bár a felsorolt 5 pont figyelembe vétele nem garantálja a tréning sikerét, sokat segíthet a megfelelő tréning partner kiválasztásában.

Tréning és hasznosulás

Egy sokkoló amerikai adat szerint csak a dolgozók 12 százaléka hasznosítja munkájában a tréningen elsajátított tudást. Ennek legfőbb oka, hogy sok vállalatnál nem illesztik a dolgozói igényeket és a tréningeket. Gyakran előfordul, hogy a dolgozókat olyan tréningre küldik, ami a munkájukhoz nem szükséges, illetve hogy a valós igényektől elszakadva, egyfajta jutalomként kezelik a tréningeket.

 

Benjamin Franklin nem tévedett: a képzés, a tanulás a legjobban megtérülő befektetés. Befektetni azonban tudni kell. A tréningek is csak akkor térülnek meg, ha alapos tervezés, gondos kiválasztás áll mögöttük.

Hívjon most vagy írjon nekünk és növelje a vállalkozása bevételeit!
Kategóriák
Összes blog

Milyen a digitális coach ?

Milyen a digitális coach ?

 

Sok mindent hallunk manapság a coachingról. És sok mindent hallunk a digitalizációról is.

Lassan közhellyé kopott ez a szó is, mint a fontos, de gyakran félreértett kihívás.

Blogunkban mindkettőre vonatkozó tömör álláspontunkat mutatjuk be.

A modern vállalat udvartartásában sok szereplő van. A korábbi király (ma vezérigazgató), a korábbi kincstárnok (ma pénzügyi igazgató),  a főtanácsos (jó esetben a HR-igazgató ma ilyen), a janicsár (a mai sales-esek és marketingesek), a fenegyerek (tudásmegosztó) stb. , de ne feledkezzünk meg az udvari bolondról sem. Az udvari bolond az, aki megmondja a királynak azt, amit mindenki tud, de mégsem mernek neki kimondani.

A Smart Staff coaching egyik feltevése, hogy a coach  a fenegyerek mentalitásával és az udvari bolond őszinteségével segítse a coacholt vezetőt.

A  Smart Staff coaching másik alapfelvetése, hogy nagyban elősegíti a coach munkáját az hogyha ismeri a “pályát” és a verseny döntő kritériumait.

A pályaismeret szerintem az, ha a coach dolgozott a coacholt vezető iparágában vagy hasonló logikájú iparágban. Mert nem hallottunk még sikeres vízilabdaedzőről, aki fociválogatottat épített volna és sikeres boxedzőről sem aki birkózóbajnokokat nevelt volna ki.

Alapesetben jó, hogyha a coach korábban rendszeresen sportolt, mert az igazi coach folyamatosan tud a vezetőnek adogatni. Tisztában van a passzolással vagy az egyenes, le-, fel és horogütésekkel. Felkészíti partnerét a napi meccsekre. Segít átlátni, legyőzni a tanult tehetetlenséget.

Alapesetben a  coach abból indul ki, hogy nem elég a sikerhez az, amit most tudsz. Új fogalmakat vezet be, pl. a normál alkalmazott és a sikerekhez szükséges vállalaton belüli  corporate „vállalkozó” mentalitást, vagy intrapreneurshipet.

Ami már nem alapeset…a mai üzleti verseny és evolúció egyik fontos kritériuma a digitalizáció vezető általi értése, a vállalatának digitális alkalmazkodása és digitális evolúciója lesz. Tehát a digitálisan képzett coach nem a telefonon és emailen elérhető tele coach lesz, hanem olyan coach, amelyik érti a netes, mobilos és ecommerce piaci trendeket és a tudásszerzés új formáit.

A digitálisan képzett coach komolyan veszi a tudás a digitális evolúció mély és sekély tudásának közvetítését is. Igazi tudásbróker és bérolvasó, aki képes átadni coacholtjának  a legfontosabbat. Rövid felvetésünk folytatása várható 2014. február 17-én..

Hajdu Zoltán

Kategóriák
Összes blog

Értékrendünk feltárása: az énmárka-építés alapja II.

Értékrendünk feltárása: az énmárka-építés alapja II.

 

Az énmárka-építés, vagy personal branding alapja az önismeret. Ennek két fontos eleme képességeink és értékrendünk meghatározása. E kettő összhangba hozásával és hiteles kommunikációjával igazán versenyképes énmárkát építhetünk magunknak.

Képességeink meghatározásához előző posztunkban nyújtottunk segítséget egy egyszerű gyakorlattal. A következő gyakorlat személyes értékeink feltárására alkalmas.

Az első gyakorlat Purkiss és Royston-Lee Énmárka című könyvében is megtalálható.

A gyakorlatokhoz papírra és tollra van szükség.

Gondolkodtál már azon, kik a példaképeid, kikre nézel fel? Ilyen személy lehet családtag, barát, ismerős, munkatárs, történelmi alak, egy ünnepelt sztár, egy film vagy regény főhőse is. Bárki, akit valamiért kedvelsz és tisztelsz.

A feladat első lépéseként gyűjts össze 20 ilyen nevet és készíts belőlük listát!

Ha kész vagy vele, írd oda minden név mellé, hogy miért jelent számodra követendő példát. Melyek azok a személyes tulajdonságok, amiért felkerült az illető a listádra?

Például: 1. apa: határozott és következetes, 2. a volt főnököm – kiváló emberismerő és vezető, 3. nagyi: összetartotta a családot

Nem könnyű 20 nevet összeszedni, de szánj rá időd, hidd el, megéri! Ha sikerült minden név mellé odaírni azokat a személyes tulajdonságokat, melyekért csodálod az illetőt, olvasd újra a listádat.

Találsz benne ismétlődéseket, hasonló fogalmakat? Tudnád-e csoportosítani az említett tulajdonságokat?
Mely tulajdonságokat tartod a legfontosabbaknak?

A fenti példát követve azt lehetne mondani, hogy aki e három elemet írta a listájára, annak a vezetői skillek, egy csoport (beosztottak, családtagok) tagjainak összetartása fontos.

Végezetül, írd ki azt az öt tulajdonságot, fontossági sorrendben, mely a leginkább jellemző rád! Az így feltárt lista értékeidet tükrözi: a nagyra tartott emberek tulajdonságai az egyén értékrendjének indikátorai.

(Megjegyzés: Természetesen, tisztában lenni önmagunkkal, nem csak az énmárka-építésben fontos. Az énmárka-építés “csak” egy eszköz, míg az önismeret gondolataink, érzéseink, cselekedeteink tudatosításához, jobb megértéséhez vezet, mely szellemi fejlődésünk elengedhetetlen folyamata.)

Írta: Lőrincz Orsolya
Tanácsadó pszichológus

Forrás:

Purkiss, J. és Royston-Lee, D (2010). Énmárka Tedd magad eladhatóvá!, HVG Könyvek, Budapest

Kategóriák
Összes blog

Baracskai Zoltán – Profi coach

Baracskai Zoltán – Profi coach

 

Amikor kezembe vettem a könyvet, bevallom, ellentmondásos érzéseim voltak vele kapcsolatban. A sokatmondó cím alapján egy vaskos, kemény fedeles, több száz oldalas könyvre számítottam volna. Valamifajta receptgyűjteményre, amiből bárki megtudhatja, hogyan válhat „profi coach”-csá. Ehelyett egy 156 oldalas, puhafedeles „zsebkönyvet” tartottam kezemben. Egyedül a könyv szerzője enyhíthette szorongásomat.

 

Mi is akkor a Profi coach? Pár oldal után rájöttem: szerintem egy önéletrajzi írás.

Érzések, gondolatok, sztorik, példák és azok példái követik egymást az életrajzi emlékezet köntösébe burkoltan. Látszólag összefüggéstelenül. Esetenként Kafka-i módon.

Nem kevés háttértudás kell a könyv megértéséhez. Aki (még) nem értheti, joggal teszi fel a kérdést: „Mit akar ez a Baracskai?”. Direkt módon használható, gyakorlati tanácsokra semmiképpen se számítson a Tanácsadó-Olvasó. Baracskai Zoltán bekiabál. Teszi ezt – a tudás mennyiségével egyenesen arányos – cinizmussal és (ön)iróniával. Ahogy Mérő László fogalmaz: „Baracskai Zoltán nem afféle „jól bevált” (és ezért elhasznált, elértéktelenedett) tanácsokat ad a tanácsadóknak. Nem „osztja az észt”, hanem működteti.” De hiszen ez egy coach feladata, nem?

Baracskai Zoltán 35 év tapasztalatát osztja meg közönségével. Nem könnyű olvasmány, megterheli a fogaskerekeket. Nem az a fajta, amit az ember szívesen olvasgat a Lukács tetőteraszán.

A könyv mottója ez lehetne:
“Nem vagyok cinikus, csak tapasztalataim vannak, ami persze, majdnem ugyanaz.” (Oscar Wilde)

Ajánlom mindenkinek a “Buherálóktól” a Mesterekig. Bízva benne, hogy a hírnév önműködtető folyamat.

Írta: Lőrincz Orsolya
Tanácsadó pszichológus

Kategóriák
Összes blog

Funky Business – Ami nem megy ki a divatból (5. rész)

Funky Business – Ami nem megy ki a divatból (5. rész)

 

Funky RT:

A 300 legnagyobb multinacionális vállalat a Föld összvagyonának 25%-át tartja kézben.
Azonban ha talpon akarnak maradni, meg kell tudniuk felelni egy új, valós idejű világ elvárásainak.

A Funky Rt:

1.- fókuszált
2.- előnyhasznosító
3.– innovatív
4.- heterarchikus

1. A piac méretének növekedésével nő a szakosodás mértéke. A funky szervezeteknek nem az a célja, hogy mindig mindenkinek megfeleljen, hanem hogy valakinek valamiben megfeleljen. Ehhez szűkíteni kell a fókuszt. A szinergia és kockázatmegosztás helyett a fókuszálást és kockázat kezelést kell választani. Amit nem világszínvonalon végzünk, azt szerződjük ki, legyen üreges fókuszú vállalatunk.. Amiben a legjobbak vagyunk, azt próbáljuk meg minél több iparágban hasznosítani. A szervezeteknek le kell fogyni, de nem a végtagoktól való megszabadulással, hanem összehangolt diétával.

2. A Funky Rt az előnyei kihasználására törekszik, belső, ipari és nemzetközi szinten egyaránt. A valós idejű gazdasági környezetben le kell rövidíteni az ötlet és a megvalósítás közötti időt. Kockák és nyilak helyett – amelyek elzárják egymástól az embereket- virtuális és valódi fórumokra kell építeni a szervezeteket.
A Funky Rt törzseket, törzsvevőket céloz meg, függetlenül attól, hogy a törzs tagjai hol találhatók. Attitűd alapú előnykihasználásra törekszik. Célja nem a versenybe való beszállás, hanem potenciális piaci rések megteremtése majd kiaknázása.

3. Az innovációnak gondolkodásmóddá kell válnia, amelynek a vállalaton belül mindenre és mindenkire mindenhol hatással kell lennie. Meg kell jelennie a stratégia átalakításában, a sebesség növelésében, a kreativitás előtérbe helyezésében.

A Funky RT személyre szabott.  A tömegpiacok helyét a mikro piacok veszik át. Személyre szabott a termék, az ár, a nyitvatartási idő, a promóció. Úton vagyunk a személyre szabott társadalom felé. Az innovációhoz kísérletezni kell. Toleránsnak kell lenni a hibákkal szemben, de tanulni kell belőlük. A bukásnak minél hamarabb be kell következnie, hogy gyorsabban lehessen tanulni és sikereket elérni.

4. A Funky RT megfelelő beállítottságú embereket toboroz, akiknek aztán megfelelő képzést nyújt, nem fordítva. Ne próbáljuk megváltoztatni az embereket. Agymosással ma már nem lehet boldogulni. A modern szervezetek heterarchikusak. A pozíció alapú struktúrát a szervezeti ábrák mutatják, a folyamat alapúakat a projektek képviselik, a szakmait pedig a vállalat tudástérképe mutatja meg. A funky modell nem egy 3 dimenziós mátrix, hanem egy gondolkodásmód, egy filozófia.
A funky cég kisebb, laposabb, változó, vízszintes, nyílt  valamint megmért . Túltervezett célok helyett kihívást jelentő célokat kell kitűzni, az emberek pszichológiai korlátjának figyelembe vételével.
A siker valódi titka a szabad verseny szellemének megölésében rejlik. Abban, hogy – ha rövid időre is- sikerül a többiektől különbözni, valamiben monopóliumot létrehozni, ezt folyamatosan kihasználni és megújítani.

Funky Te:

A Funky faluban a munka többé már nem morális kényszer. Az emberek ma azért dolgoznak, hogy gazdagok legyenek, fejlesszék magukat, új emberekkel találkozzanak és kapcsolatokat építsenek.
Hosszú távon a cégek feladata nem az lesz, hogy foglalkoztassák az embereket, hanem hogy szervezzék őket. A szervező paradigmában a vezetőknek erőteret kell képezniük, olyan mágneses teret, ami vonzza a megfelelő munkatársakat. Ha értelmes egyéneket megpróbálunk betörni, azok ki fognak törni. A vezető feladata nem a jelen folyamatok irányítása, hanem hogy folyamatosan megújulásra képessé tegye a céget. Az irányítás nem utasítások kiadása és ellenőrzés kérdése, hanem sokkal inkább szellemi vezetés  -fókuszálás és iránymutatás- például vonzó jövőkép kialakításával. Ennek egyszerűnek, értelmezhetőnek és megkülönböztető tartalmúnak kell lennie, azaz egyedinek és a kollégák által befogadhatónak.
Az oktatás régen határozott ideig tartott, általános volt és széleskörű. A Funky világban azonban élethosszig tartó, célzott és személyre szabott képzésre van szükség. A vállalatoknak kell átvenniük az egyetemek szerepét. A fejlesztésbe beletartozik a tréning, a pártfogás és a személyre szabott tanácsadás.
Már nincs különbség tanulás, munka és az élet között – mind egy és ugyanaz. Egy olyan korban, ahol bőségesen áll rendelkezésre tőke, az egyetlen dolog, amitől táncra perdül, az a tehetség. A motiváció egyre inkább értékeken alapszik, és nem készpénzen. A munkaszerződések egyre egyénre szabottabbak. Az emberek egyre inkább a megállapodásaikon és szerződéseiken keresztül fejezik ki magukat.
Egy ilyen világban tökéletesen tisztában kell lennünk azzal, kik vagyunk, merre tartunk, kivel akarunk üzletelni, kapcsolatokat fenntartani. Személyes stratégiára van szükség, ennek fontos része lehet a personal branding. A történelem során mindig nehéz volt azok élete, akik mások voltak, mint az átlag. Ma viszont a normától való eltérés az egyetlen lehetőség az életben maradásra. Úgy kell magunkat tekinteni, mint egy vállalatot, saját intellektuális mérleggel és márkanévvel.

Funky érzés:

A jóléti társadalom leépülőben van, a bőség kora a lelkiség korává alakul át.  A potenciális vásárlók olyan termékeket és szolgáltatásokat keresnek, amelyek lelkileg / érzelmileg megérintik őket. Az emocionális társadalom korában az emocionális kereskedelem felé haladunk, így egyéni versenyképességünket, időszakos monopóliumunkat is érzéseinkre és fantáziánkra kell alapoznunk. Mi az, amit egy rúzst vásárló nő valójában megvesz? Bizonyos értelemben színezett zsírt műanyag tokban. Másfelől viszont a reményt, hogy segítségével tetszeni fog valakinek. A Harley-Davidson  motorokat árul, a vevők azonban amerikai nosztalgiát vesznek. Amit a vállalatok árulnak, és amit a vevők megvesznek az két különböző dolog.
A lélekgazdaságok a munkatársaiknak is nagy figyelmet szentelnek. Meg kell találni külön-külön mindenki mozgatórugóit. Hiszen enélkül hogyan motiválnák őket? Az új gazdaság sokkal inkább a műkorcsolyázásra hasonlít, mint a gyorskorcsolyázásra: a pontokat a művészi kivitelezésre kapjuk, és tudnunk kell, mi jár a pontozóbírók fejében.
A kompetitív stratégiák ma már nem érnek semmit. Érzéki stratégiákra van szükség. Ilyen stratégiai alap lehet az etika (a Toyota olyan fák nemesítésén munkálkodik, amelyek elnyelik a mérgező gázokat) valamint az esztétika (design és márkanév vezérelt világban élünk, ahol a márkák csökkentik a bizonytalanságot azáltal hogy implicit bizalmat hordoznak). De mindez nem építhető be a szervezetekbe azáltal, hogy felállítanak egy érzelmekkel és képzelőerővel foglalkozó osztály, aminek a vezetésével megbíznak egy középkorú fehér férfit. Az érzelemnek és képzelőerőnek a vállalat egészét átható filozófiává kell válnia.
Az érzelem korában egy dologban biztosak lehetünk: az átlagos sosem nyer. A normális termelés legjobb esetben is csak normális eredményeket hoz. A jövő azoké, akik mernek kockáztatni, mernek szabályokat áthágni és újakat alkotni. Akik megragadják a lehetőséget, hogy ők alakítsák.
A jövő azé, aki megműveli.

Szerző: Farkas Éva

Exit mobile version